-經(jīng)營公司找會計找帆-評價企業(yè)的成本績效時，往往把成本的漲跌作為唯一的標(biāo)準(zhǔn)，這是非常片面的。 因為成本只是表現(xiàn)為一定時期內(nèi)發(fā)生的各種人工成本，并不能反映這種成本的收益。 例如，企業(yè)在投產(chǎn)新的差異化產(chǎn)品時，往往會在短期內(nèi)花費大量資金，但實際上，這種新的差異化產(chǎn)品可以擴大市場份額，從而獲得更高的性價比。 因此，在成本管理工作中，為了企業(yè)的長期穩(wěn)健發(fā)展，有必要樹立正確的成本效益思想，這將有利于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定。 1企業(yè)的眼前利益要與長遠(yuǎn)發(fā)展的需要相結(jié)合，而成本管理方法的選擇首先要服從企業(yè)戰(zhàn)略，因為不同戰(zhàn)略條件下企業(yè)成本管理的側(cè)重點是不同的。 以產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略取勝的企業(yè)，是在不增加成本差距的情況下，生產(chǎn)出比競爭對手更好、更獨特的產(chǎn)品，通過展示產(chǎn)品差異來吸引客戶，通過培養(yǎng)客戶對品牌的忠誠度，通過精細(xì)化的產(chǎn)品設(shè)計和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取勝的企業(yè)通過努力降低成本、擴大生產(chǎn)、降低銷售價格來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，而產(chǎn)品的性能和質(zhì)量與競爭對手并無二致。 片面追求降低成本往往會導(dǎo)致短期行為。 不注重長期投資影響了企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品升級，對以產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略取勝的企業(yè)發(fā)展非常不利。 因此，在控制企業(yè)成本的同時，也要注重持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新，提高產(chǎn)品質(zhì)量，重視成本管理措施與企業(yè)發(fā)展階段和戰(zhàn)略目標(biāo)的適配。 從成本管理的技術(shù)層面來說，為了平衡企業(yè)的長期利益和短期利益，高級管理人員可以根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段的需要，在上年凈利潤的基礎(chǔ)上設(shè)置百分比定額，作為企業(yè)今年戰(zhàn)略發(fā)展專項資金，用于支付研發(fā)費用、培訓(xùn)費用等。，而沒有其他目的可以占用這筆資金。 如果企業(yè)今年沒有用完這筆錢，可以結(jié)轉(zhuǎn)到下一年繼續(xù)使用，但總成本必須控制，以免超支。 不允許戰(zhàn)略發(fā)展專項資金超支的目的是為了兼顧企業(yè)的短期利益。 對于一個企業(yè)來說，只有長期利益和短期利益的平衡，沒有更重要的問題。 企業(yè)如果為了短期利益最大化而放棄長期利益，不愿意在短期內(nèi)提前規(guī)劃，必然陷入長期打井的困境。然而，如果企業(yè)不為了長期利益而考慮短期利益，就不可避免地面臨眼前的危機。 短期“皮膚不存在”，長期“頭發(fā)會附著”？下屬投資中心和利潤中心的戰(zhàn)略發(fā)展管理也可以參照設(shè)立專項基金的方式進行控制。 如果下屬公司或部門的經(jīng)理不重視戰(zhàn)略發(fā)展的投入，除了使用平衡計分卡中的“學(xué)習(xí)和成長”指標(biāo)進行考核、獎懲外，下屬公司不會因為任何其他原因而被允許使用資金。 2 .影視高管忽視成本管理的基礎(chǔ)工作。成本計劃和成本決策的正確性往往取決于成本管理基礎(chǔ)工作所提供信息的準(zhǔn)確性。 財務(wù)部門首先要建立和完善這個管理體系實施的基礎(chǔ)——科學(xué)實用、適合內(nèi)部管理者的操作性信息積累方法和表達(dá)技術(shù)，即首先要建立財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計、計算和分配的流程和方法。 如果企業(yè)定額管理、原始成本記錄、作業(yè)活動成本分配、材料材料計量、驗收管理制度等成本管理基礎(chǔ)工作不完善，將直接導(dǎo)致成本計劃、成本控制、成本考核、成本決策等缺乏真實可靠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，直接誤導(dǎo)管理層做出不當(dāng)或錯誤的決策。 因此，建立和完善科學(xué)的成本管理基礎(chǔ)工作是企業(yè)成本管理的首要任務(wù)。 3.成本控制不應(yīng)局限于制造成本，而是需要在成本控制的全過程中進行。長期以來，成本控制一直集中在生產(chǎn)階段。然而，80%的產(chǎn)品成本早在設(shè)計階段就被鎖定，這大大增加了開發(fā)、設(shè)計和確定工藝流程階段的成本降低潛力。 因此，企業(yè)需要樹立“全生命周期成本”的思想，以價值工程作為實現(xiàn)目標(biāo)成本的手段。 例如，在新產(chǎn)品設(shè)計之前，可以根據(jù)預(yù)期銷售價格扣除利潤目標(biāo)和稅費，從而獲得產(chǎn)品的設(shè)計目標(biāo)成本，從而從根本上控制產(chǎn)品成本，確保新產(chǎn)品不僅技術(shù)先進，而且經(jīng)濟合理。 財務(wù)部門對整個產(chǎn)品生命周期的開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售成本進行預(yù)測和監(jiān)控，對成本計算和產(chǎn)品設(shè)計進行綜合分析，實現(xiàn)根本的成本降低。 4成本控制只重視賬面成本，不重視提高生產(chǎn)效率。大多數(shù)企業(yè)的成本管理側(cè)重于賬面成本分析，如制造過程中的原材料價格、行政辦公費用、業(yè)務(wù)招待費和差旅費等。很少有企業(yè)考慮如何通過提高運營效率來降低成本，比如試圖提高設(shè)備利用率和員工勞動效率。 但是，企業(yè)的高效成本控制首先要從源頭控制，從提高生產(chǎn)效率入手。 在成本效益思想的指導(dǎo)下，成本工作的績效評價指標(biāo)應(yīng)根據(jù)投入與產(chǎn)出的關(guān)系(即成本效益)來設(shè)定。 第一，投入越少產(chǎn)出越好；第二，投入和產(chǎn)出越多越好；第三，投入增長慢于產(chǎn)出增長更好。第四，減少投入比減少產(chǎn)出要快；第五，投入下降，產(chǎn)出上升向好。 設(shè)置以成本效益為核心的工作績效考核指標(biāo)，將更有利于企業(yè)的長期健康發(fā)展。 2“作業(yè)成本法”用于成本核算。傳統(tǒng)的成本管理是根據(jù)產(chǎn)品的工時來分配制造費用。 這種分布意味著一種假設(shè)，即生產(chǎn)成本與產(chǎn)量(工時)和材料成本直接相關(guān)，并且成正比。 這個概念適用于品種單一、數(shù)量大的企業(yè)，成本主要體現(xiàn)在制造成本上。 對于科技含量高、批量小、工藝復(fù)雜的企業(yè)來說，產(chǎn)品的單位材料成本和工時與前者幾乎相同，但單位產(chǎn)品的總成本卻大不相同。 如果按照傳統(tǒng)方法計算產(chǎn)品成本，會高估低技術(shù)產(chǎn)品的成本或者低估高技術(shù)產(chǎn)品的成本。 成本計算的錯誤會導(dǎo)致生產(chǎn)決策的錯誤，這對企業(yè)來說是致命的。 作業(yè)成本法是以作業(yè)為中心，通過確認(rèn)和計量作業(yè)和作業(yè)的成本，最終計算產(chǎn)品成本的管理方法。 其理論基礎(chǔ)是成本動因理論，即費用的分配應(yīng)著眼于費用產(chǎn)生的原因:生產(chǎn)導(dǎo)致活動——活動消耗資源——資源消耗導(dǎo)致成本。 這種成本核算方法通過跟蹤深圳注冊公司的微信群活動，能夠動態(tài)反映成本形成的過程，能夠為企業(yè)決策提供相對準(zhǔn)確的成本信息。 3.企業(yè)成本分析體系不完善，難以為決策提供有力支持。在企業(yè)成本分析工作中，不僅要分析生產(chǎn)過程和經(jīng)濟因素，還要將分析對象擴展到生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，特別是技術(shù)領(lǐng)域，進行技術(shù)經(jīng)濟分析。成本分析的功能不僅可以用來評估成本計劃的執(zhí)行情況，還可以進行成本效益分析，幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益的優(yōu)化。在分析時間上，要增強分析的時效性，逐步將過去的事后分析發(fā)展為事前分析。 然而，許多企業(yè)的高層并不重視成本分析體系的建立和完善。企業(yè)成本分析的基本表現(xiàn)如下:(一)成本分析僅限于事后的定期分析，沒有日常分析和預(yù)測分析。 (b)成本分析僅限于生產(chǎn)成本分析，不進行產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本分析。 (c)成本分析僅限于分析成本計劃的執(zhí)行情況，沒有進行成本效益分析。 4.成本考核工作沒有落實到位，導(dǎo)致成本分析工作無法有效提高效率?？偟膩碚f，主要原因是企業(yè)沒有進行成本責(zé)任管理，沒有形成責(zé)任控制、責(zé)任核算、責(zé)任分析、責(zé)任信息反饋的科學(xué)管理體系，導(dǎo)致成本管理的經(jīng)濟責(zé)任無法落實到明確的責(zé)任主體，考核無從談起。 其次，部分企業(yè)雖然建立了成本責(zé)任管理制度，但人力資源部沒有配合財務(wù)部將成本管理的經(jīng)濟責(zé)任與績效激勵制度有機結(jié)合，導(dǎo)致財務(wù)部只考核各部門的經(jīng)濟責(zé)任，分析發(fā)現(xiàn)部門運行中存在的問題，卻不能針對存在的問題促使各部門積極改進自身工作，最終導(dǎo)致財務(wù)管理前期工作成為不必要的浪費。這種情況在實際工作中并不少見。